Właściwe postępowanie (Conduct & Culture) – cz. 3 Systemy motywacyjne – governance

Jednym z kluczowych elementów zarządzania ryzykiem misconduct jest dostosowanie struktury systemów motywacyjnych do strategii biznesowej, profilu ryzyka, jak również kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Właściwie zorganizowany system zachęt finansowych i pozafinansowych może zmotywować pracowników do lepszych zachowań oraz wywołać poczucie odpowiedzialności za skutki etyczne podejmowanych przez nich działań.

Instytucje finansowe przez długi czas zachęcały swoich pracowników do realizacji wyłącznie krótkoterminowych celów finansowych i niejednokrotnie tylko na tej podstawie ich wynagradzały. W rezultacie, pracownik dążąc do realizacji własnego celu finansowego, jednocześnie realizował cel oparty na maksymalizacji krótkoterminowych parametrów finansowych instytucji. Elementy wpływające na długofalową wartość instytucji, oparte na wskaźnikach jakościowych oraz uwzględniające zarządzanie ryzykiem, były marginalizowane. Wartość dla akcjonariuszy, jak również innych interesariuszy, np. klientów, nie tylko nie była budowana, lecz w dłuższej perspektywie ulegała deprecjacji. W efekcie dochodziło do utraty zaufania inwestorów i wierzycieli, co w skrajnym przypadku skutkowało upadkiem instytucji finansowej (przypadek Lehman Brothers).

Dobry system motywacyjny wymaga odpowiedniego podejścia do planowania, organizacji i kontroli, wykraczającego poza ramy operacyjnego zarządzania przez zespoły produktowe i sprzedażowe, czyli pierwszą linię obrony.

Efektywny system governance służący zarządzaniu ryzykiem wynikającym z systemów motywacyjnych, powinien obejmować co najmniej:

  1. Systematyczne monitoring jakości sprzedaży oparte na ocenie ryzyka oraz adekwatne kontrole minimalizujące ryzyko nieodpowiednich zachowań pracowników podczas rozmów sprzedażowych.

Pracownicy przeprowadzający monitoringi jakości sprzedaży powinni być niezależni od funkcji sprzedażowych w celu uniknięcia niepożądanego wpływu, jaki mogą wywierać pracownicy lub menedżerowie sprzedaży. W przypadku identyfikacji nieprawidłowości, powinny podejmować stosowne działania, np. dokonywać szczegółowych przeglądów indywidualnej sprzedaży, powtórnego przeszkolenia pracowników oraz przeprowadzać ponowne monitoringi w celu upewnienia się, że problemy nie powtarzają się. Przedsiębiorstwa powinny również sprawdzać, czy zidentyfikowane problemy nie wskazują na występowanie schematów i trendów świadczących o missellingu.

  1. Właściwe zarządzanie konfliktami interesów w przypadku menedżerów sprzedaży.

Konflikt interesów może dotyczyć menedżerów sprzedaży w sytuacji, gdy są oni odpowiedzialni za nadzorowanie pracy pracowników sprzedaży i jednocześnie wynagradzani na podstawie wskaźników sprzedażowych osiąganych przez tych samych pracowników.

  1. Informację zarządczą w celu identyfikacji i podjęcia działań w oparciu o trendy i schematy indywidulanych działań sprzedażowych, które mogą wskazywać na zwiększone ryzyko missellingu, co może wynikać z określonych cech systemów motywacyjnych.

Informacja taka może wskazywać:

  • którzy pracownicy sprzedaży osiągają wysokie wskaźniki sprzedaży oraz jakie produkty sprzedają;
  • powtarzalne schematy w indywidualnej działalności sprzedażowej, które wskazują na zwiększone ryzyko; oraz
  • efekty promocji produktowych lub kampanii sprzedażowych.

Przykładem dobrej praktyki w tym zakresie jest monitorowanie indywidualnych schematów sprzedaży, analiza trendów, porównanie do działań sprzedażowych innych pracowników oraz badanie przyczyn.

Przykładem nieodpowiedniej praktyki jest brak informacji zarządczej umożliwiającej ocenę stopnia penetracji w ramach cross-sellingu lub wpływu promocji produktowych na skargi i reklamacje klientów.

  1. Efektywne procesy identyfikacji oraz redukcji ryzyka, w tym regularne przeglądy efektów systemów motywacyjnych, efektywności kontroli, uwzględniające potrzeby klientów.

Przedsiębiorstwa powinny zwracać uwagę na to, jakie niewłaściwe zachowania pracowników sprzedaży mogą pojawić się w rezultacie działania systemów motywacyjnych oraz w sposób aktywny oceniać zachowania pracowników w trakcie rozmów sprzedażowych. W tym celu przedsiębiorstwa powinny oceniać raczej rezultat dla klienta niż tylko jego satysfakcję.

Przykładami niewłaściwych zachowań, które mogą zwiększyć ryzyko negatywnego rezultatu dla klienta mogą być:

  • niewłaściwe wyjaśnienie klientowi lub pominięcie kluczowej informacji, np. ograniczenia lub zasady dostępności danego produktu lub wprowadzanie klienta w błąd co do poziomu ryzyka lub opłat;
  • wywieranie nacisku na klienta w celu nabycia produktu, przekonywanie klienta co do konieczności zawarcia określonej transakcji lub też nie powiedzenie wprost, że dodatkowy produkt jest oddzielny lub opcjonalny;
  • udzielanie indywidualnych rekomendacji podczas świadczenia usług o charakterze niezwiązanych z doradztwem.

Przedsiębiorstwa mogą identyfikować niewłaściwe zachowania poprzez wprowadzenie następujących kontroli:

  • stosowanie narzędzi opartych na AI i analytics identyfikujące schematy niewłaściwych zachowań, w tym mis-sellingu;
  • przeprowadzanie badań mystery shopping;
  • kontaktowanie wybranych klientów w krótkim czasie po dokonaniu sprzedaży;
  • nagrywanie rozmów sprzedaży w celu ich późniejszej oceny; oraz
  • przeprowadzanie dodatkowych analiz pracowników sprzedaży osiągających ponadprzeciętne wyniki lub tych z nietypowymi trendami sprzedaży.

Powyższe kontrole mogą również pełnić rolę prewencyjną, jako czynnik zniechęcający pracowników do niewłaściwych zachowań.

  1. Efektywny nadzór nad systemami motywacyjnymi realizowany przez kierownictwo wyższego szczebla.

Kierownictwo wyższego szczebla powinno zatwierdzać systemy motywacyjne na podstawie informacji uzyskanych od funkcji zarządzania ryzykiem oraz compliance dotyczących ich zaprojektowania i kontroli. Kierownictwo powinno rozumieć sposób funkcjonowania tychże systemów oraz oceniać w jaki sposób cechy systemu motywacyjnego mogą skutkować negatywnym rezultatem dla klienta.

Ponadto, powinny mieć miejsce częste i efektywne przeglądy systemów motywacyjnych, kładące należytą uwagę na ryzyko nieuczciwego traktowania klientów. Informacja zarządcza powinna być gromadzona i wykorzystywana przez kierownictwo w celu oceny, czy ryzyko zmaterializowało się oraz czy kontrole działają efektywnie i zapewniają redukcję zidentyfikowanych ryzyk.

Niezmiernie istotnym jest, aby przedsiębiorstwo oceniło, czy jest w stanie w sposób efektywny minimalizować ryzyko związane z danym systemem motywacyjnym w przypadku, gdy jego monitoring będzie trudny do przeprowadzenia. Przykładowo przedsiębiorstwo może nie posiadać zadowalających rozwiązań technologicznych lub zasobów operacyjnych. Jeśli nie jest w stanie przeprowadzić efektywnego monitoringu, powinna dążyć do zmniejszenia ryzyka wynikającego z danego systemu, poprzez zmianę lub wyeliminowanie jego ryzykownych elementów.

Podobne wpisy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *